miércoles, 15 de julio de 2009

Estrategias Competitivas

Índice

1 ¿Qué son las estrategias?
1.1 Simple
1.2 Competitiva

2 ¿Que es la ventaja?
2.1 Simple
2.2 Competitiva
2.3 Diferencia ventaja y estrategia

3 Quien es Michael E. Porter
3.1 Ficha académica
3.2 Conceptos administración
3.2.1 Estrategias genéricas
3.3 Aporte ala administración

4 Las 5 Fuerzas
4.1 Definición
4.2 Clasificación

5 Las Estrategias Competitivas
5.1 Análisis estructural de la industria.
5.2 Análisis de los competidores.
5.3 Escenario industrial y estrategia competitiva bajo incertidumbre
5.4 La estrategia defensiva
5.5 como atacar al líder de la industria


¿Que son las Estrategias?

El concepto de estrategia ha sido objetivo de múltiples definiciones de modo q no existe una única definición…

Estrategia como Táctica
Una maniobra específica destinada a dejar de lado al oponente o competidor
Estrategia como Pauta
La estrategia es cualquier conjunto de acciones o comportamiento, sea deliberado o no.
Estrategia como Posición
La estrategia es cualquier posición viable o forma de situar a la empresa en el entorno, sea directamente competitiva o no.
Estrategia como Plan
Un curso de acción conscientemente deseado y determinado de forma anticipada, con la finalidad de asegurar el logro de los objetivos de la empresa.


La estrategia competitiva
La estrategia competitiva tiene como propósito definir qué acciones se deben emprender para obtener mejores resultados en cada uno de los negocios en los que interviene la empresa.
Tema que en esencia nos lleva a plantear qué productos se deben manejar y qué características deben reunir para aspirar el éxito.
En estos términos, la concepción de la estrategia competitiva descansa en el análisis de tres partes clave:
Sector industrial: Naturaleza de los rivales y capacidad competitiva
Mercado: Necesidades y preferencias del consumidor
Perfil del producto: Precio, calidad, servicio, etc.

No existen estrategias buenas y malas en sí mismas, pero sí estrategias adecuadas o inadecuadas2 ¿Que es la ventaja?

2.1 Simple

Circunstancia o condición a favor para una y/o varias personas para aprovechar una situación o recurso que se requiera o use, también es un punto por encima que se tiene sobre una y/o varias personas.

2.2 Competitiva

La ventaja competitiva consiste en una o más características de la empresa, que puede manifestarse de muy diversas formas. Una ventaja competitiva puede derivarse tanto de una buena imagen, de una prestación adicional de un producto, de una ubicación privilegiada o simplemente de un precio más reducido que el de los rivales.
2.3 Diferencia ventaja y estrategia

La diferencia entre una ventaja y una estrategia es que si una empresa empieza con una estrategia, ésta se puede ir perfeccionando poco a poco, en cambio, la ventaja tiene la particularidad que es diferencial, es decir, se puede volver única, si se llega a ese punto deja de ser una ventaja y se convierte una estrategia.



3 Quien es Michael E. Porter


3.1 Ficha académica

Es un economista estadounidense, profesor en la Escuela de Negocios de Harvard, especialista en gestión y administración de empresas, y director del Instituto para la estrategia y la competitividad.





3.2 Conceptos administración

El primer concepto fundamental tenía que ver con el atractivo relativo de las diversas industrias (sectores) desde el punto de vista de sus beneficios a largo plazo. Porter plantea que las empresas diferían en función de cinco “fuerzas competitivas” básicas, y la comprensión de estas fuerzas era fundamental para poder desarrollar una estrategia y asegurarse una ventaja competitiva.
El primer concepto fundamental tenía que ver con el atractivo relativo de las diversas industrias (sectores) desde el punto de vista de sus beneficios a largo plazo. Porter plantea que las empresas diferían en función de cinco “fuerzas competitivas” básicas, y la comprensión de estas fuerzas era fundamental para poder desarrollar una estrategia y asegurarse una ventaja competitiva.

3.2.1 Estrategias genéricas

Son las estrategias principales y comúnmente las mas usadas, gracias a que enfrentan alas cinco fuerzas competitivas juntas.

Las tres estrategias genéricas que porter plantea son:

Liderazgo Total en costos: consiste en ofrecer los productos o servicios en el mercado al menor costo

Diferenciación: consiste en la percepción de algo único en el mercado




Enfoque o Alta segmentación: Se centran en una parte del mercado

Aunque sean las estrategias genéricas, estas no son perfectas, todas tienen sus ventajas y desventajas


3.3 Aporte ala administración

El primer concepto fundamental tenía que ver con el atractivo relativo de las diversas industrias (sectores) desde el punto de vista de sus beneficios a largo plazo. Porter plantea que las empresas diferían en función de cinco “fuerzas competitivas” básicas, y la comprensión de estas fuerzas era fundamental para poder desarrollar una estrategia y asegurarse una ventaja competitiva.
Porter plantea que mientras que la mejor estrategia para cualquier empresa dependía de sus circunstancias particulares, en general una empresa sólo podía ocupar tres posiciones para poder abordar con éxito las cinco fuerzas competitivas, conseguir aumentar la rentabilidad de sus accionistas y mejorar su competitividad a largo plazo.
Finalmente, Porter plantea que todo el análisis relativo a las fuentes de ventajas competitivas tenía que realizarse no a nivel global de toda la compañía sino a nivel de cada una de las actividades que lleva a cabo una empresa a la hora de diseñar, producir, realizar el mercadeo, la entrega o el apoyo de su producto. En pocas palabras, se podría decir que cada empresa tiene una cadena de actividades que aportan un valor a sus clientes, y que es sólo mediante el análisis minucioso y profundo de esta “cadena” que una compañía podrá encontrar fuentes de las ventajas competitivas sostenibles.
ANÁLISIS ESTRUCTURAL DE LA INDUSTRIA

El primer determinante fundamental de la rentabilidad de una empresa es el atractivo de la industria. La estrategia competitiva proviene de un conocimiento completo de las reglas de la competencia que rigen el atractivo. El fin principal de la estrategia es enfrentar esas reglas y, en teoría, modificarlas en su favor. Se aplica en bienes y servicios. Las reglas de la competencia están contenidas en 5 fuerzas de la competencia:

- Entrada de más competidores.
- Amenaza de los sustitutos.
- Poder del negociador de los compradores.
- Poder del negociador de los proveedores.
- Rivalidad entre los competidores actuales.

La fuerza combinada de los cinco factores determina la capacidad de las compañías de un sector industrial para ganar en promedio tasas de rendimiento sobre la inversión que superen el costo del capital. Las fuerzas varían de un sector a otro, pudiendo cambiar a medida que evolucionan. A ello se debe que no sean iguales entre sí desde el punto de vista de la rentabilidad intrínseca.

Muchos competidores obtienen atractivos rendimientos debido a que las 5 fuerzas son favorables, en cambio, donde la presión de uno o varios factores es intensa, pocas compañías consiguen rendimientos interesantes a pesar de los grandes esfuerzos de los directivos. La rentabilidad no depende del aspecto del producto ni de si ofrece poca o mucha tecnología, sino de la estructura de la industria.
Ejemplo:
Comercio de granos vs. Glamour y Tecnología

Los 5 factores determinan la rentabilidad de la industria porque influyen en los precios, en los costos y en la inversión que deben realizar las compañías, es decir, en los elementos del rendimiento.
El poder de negociador de los proveedores determina el costo de las materias primas y de otros insumos. La intensidad de la rivalidad afecta a los precios y a los costos de competir en las siguientes áreas: planta, desarrollo de productos, publicidad y fuerza de ventas. La amenaza de la entrada limita los precios y moldea la inversión necesaria para disuadir a otros participantes.

Ejemplo:
Compradores > precio / sustitución.
Poderosos > costos / inversión.

La fuerza de los 5 factores de la competencia depende de la estructura de la industria, es decir, de las características económicas y técnicas de un sector industrial. Su estructura es relativamente estable, pero puede cambiar a medida que evoluciona el sector. El cambio estructural modifica la solidez global y relativa de las fuerzas de la competencia y, por tanto, puede ejercer un influjo positivo o negativo en la rentabilidad. Las tendencias más importantes de la industria para las estrategias son las que afectan su estructura.




COMPETIDORES

Los adecuados competidores cumplen varias funciones que mejoran la ventaja competitiva, mientras, hay que concentrarse en atacar a los malos competidores, manteniendo al mismo tiempo una posición relativa frente a los buenos.
Se debe conocer a los rivales e influir en ellos, de esta manera sabrán a cuáles debe atacar y a no luchar con quienes favorecen su posición y siempre evitando el riesgo de deteriorar la estructura.

Los Beneficios Estratégicos de los Competidores.

Varios beneficios estratégicos se engloban en 4 categorías generales: aumentar la ventaja competitiva, mejorar la actual estructura de la industria, favorecer el desarrollo del mercado y disuadir el ingreso.

Aumentos de la Ventaja Competitiva.

- Absorber las fluctuaciones de la demanda.
o Controlar el factor de costos en la utilización de la capacidad.
o Dejar que los competidores absorban para mantener la capacidad necesaria durante el ciclo.
o Atender a los clientes principales sin atraer a más participantes.

- Mejorar la capacidad de diferenciación.
o Sin competidores, a los clientes les resultaría más difícil percibir el valor, en consecuencia, serían más sensibles al precio o al servicio.

- Atender segmentos poco atractivos.
o Segmentos cuya atención cuesta mucho.
o Los compradores tienen poder de negociación y sensibilidad al precio.
o Los competidores son de gran utilidad debido a los altos costos.

- Contar con un paraguas de costos.
o Competidores con costos elevados incrementan de modo extraordinario la rentabilidad de la empresa de costos bajos.
o Cuando un competidor con altos costos fija el precio atraerá más participantes.
o Es importante que obtenga los suficientes negocios para que sobreviva, sino su desaparición atraerá al mal competidor.

Mejorar la estructura de la Industria.

- Incremento de la demanda en el sector Industrial.
o La cantidad de competidores puede acrecentar la demanda y las ventas.
o Empresa y rivales lanzan constantemente nuevos productos, aumentará el atractivo y el conocimiento de ella.
o Se intensifica la demanda cuando se incluyen productos complementarios.

- Contar con una segunda o tercera fuente.
o Atenuar el riesgo de interrupciones de los suministros o protegerse contra el poder negociador de los proveedores.

Desarrollo del mercado.

- Compartir los costos de desarrollo del mercado.
o El desarrollar nuevos productos conlleva gastos.
o Los competidores pueden reducir los costos si su inversión es demasiada frente a las ventas

- Reducir el riesgo del cliente.
o El cliente no compra un producto si sólo una empresa lo vende.
o Necesita un respaldo.

- Ayudar a estandarizar una tecnología.
o Varios competidores apliquen la misma tecnología.
o Esperan que aparezcan nuevas tecnologías.

- Promocionar la imagen de la Industria.
o Cumplimiento de promesas.
o Legítima.

Disuadir el ingreso.

- Aumentar la probabilidad y la intensidad de represalia.
o Menos disposición a incursionar en el mercado si se enfrenta a varios rivales creíbles, que a un monopolio.

- Bloquear los caminos naturales de entrada.
o La presencia de competidores aumenta la dificultad del ingreso, porque el participante potencial tendría que penetrar con un producto de imitación.
o No cuenta con una base de expansión.

- Saturar los canales de distribución.
o Un competidor proporciona a los distribuidores muchas marcas, lo cual hace que se haga más difícil el ingreso a nuevos participantes por sus elevados costos.

Convertir a los malos competidores en buenos.
- Lo único que se necesita son las señales del mercado para corregir sus ideas erróneas.
- A veces debemos luchar para mostrar nuestra debilidad relativa ante un rival o convencerlo de que no toleraremos que deteriore nuestra posición.
- Las luchas pueden ser costosas, pero mayormente son de bajo costo.
- Como última alternativa se usarán todas las medidas defensivas y ofensivas posibles.
5.3 ESCENARIOS INDUSTRIALES Y ESTRATEGIA COMPETITIVA BAJO INCERTIDUMBRE

¿Cómo escoger una estrategia competitiva cuando el futuro es incierto?

La organización de la industria no es estática, y las compañías de muchos sectores industriales encaran una gran incertidumbre sobre como evolucionara en el futuro. Las causas de la falta de certeza son numerosas: fluctuación del precio de las materias primas, cambios en los mercados financieros y de divisas, desregulación, revolución electrónica y crecimiento de la competencia internacional.

Ante una gran incertidumbre se tiende a seleccionar estrategias que mantengan la flexibilidad a pesar de los costos relacionados con lo recursos requeridos o con el deterioro de la posición competitiva


Los escenarios como herramienta de la planeación


El escenario es una idea internamente coherente de lo que podría ser el futuro.

El escenario no es más que un modelo que permite identificar las principales incertidumbres y analizarlas.

El uso de los escenarios comenzó a cobrar importancia después que la crisis petrolera de 1974 acrecentó ciertas formas de la incertidumbre.

Los escenarios que se emplea en la planeación estratégicas ponen de relieve factores macroeconómicos y microeconómicos; aquí se designaran como macroescenarios.

La construcción de escenarios se ha concentrado en crear concepciones alternas del ambiente económico y político tanto nacional como global: tasa del crecimiento económico, inflación, proteccionismo, regulación, precios de la energía y tasa de interés.

El uso de macroescenarios refleja el hecho de que el petróleo, los recursos naturales y las compañías aeroespaciales fueron los primeros lideres en emplearlo en su plantación, reconociéndose a Royal Dutch/Shell como la pionera.

Escenarios industriales

Los escenarios son una herramienta poderosa para tener en cuenta la incertidumbre al considerar decisiones estratégicas. Los escenarios industriales incluyen explícitamente el comportamiento del competido
Construcción de los escenarios industriales


El escenario industrial s una concepción internamente congruente de la futura estructura de una industria. Se basa en una serie de suposiciones verosímiles respecto a las incertidumbres importantes capaces de influir n esa estructura.

Un escenario industrial no es un pronóstico, sino una posible estructura futura.

Una industria por lo regular encara muchas incertidumbres acerca del futuro: adelantos tecnológicos, ingreso de más participantes y fluctuación de las tasas de interés.

Los factores externos como la situación macroeconómica y la política gubernamental afectan a la competencia a través de la estructura de la industria y no independientemente de ella.

Para construir un escenario útil hay que diseñar un esquema que ilustra como se relacionan los elementos de la estructura de la industria, separando las variables del escenario y las dependientes, así como los cambios preestablecidos.

Las variables de escenario pueden ser discretas y continuas. Cuando una variable es discreta (por ejemplo, un reglamento se convierte en ley o no), es fácil escoger las suposiciones. Cuando es continua (por ejemplo, el nivel de demanda de los usuarios aficionados) surge la pregunta de como hacer adecuadas las suposiciones sobre su valor.



Identificar las incertidumbres que pueden afectar a la estructura de la industria
V
Determinar los factores causales que las originan
V
Hacer suposiciones creíbles sobre cada uno de los factores causales importantes
V
Combinar las suposiciones sobre los factores individuales en escenarios internamente congruentes
V
Analizar la estructura de la industria que predominara en cada escenario
V
Identificar las fuentes de la ventaja competitiva en cada escenario
V
Predecir la conducta de los competidores en cada escenario


Identificación de las incertidumbres de la industria

Se basa en la detección de las incertidumbres que tengan las ramificaciones más importantes para la competencia. Si queremos identificarlos habrá que examinar los 3 elementos de la estructura industrial: Constantes, preestablecidos e inseguros


Ø Elemento constante.- Son aquellas que difícilmente cambian
Ø Elemento preestablecido.- Son áreas donde la estructura cambiara, pero la evolución es predecible
Ø Elemento inseguro.- Su incertidumbre es irresoluble

Fuerzas que impulsan el cambio de la estructura I.

· Cambios del crecimiento a largo plazo
· Cambio de los segmentos de clientes atendidos
· Aprendizaje de los competidores
· Reducción de la incertidumbre
· Acumulación de experiencia
· Expansión o contracción en escala
· Cambios de costos de entrada y de divisas
· Innovación de productos
· Innovación de mercadotecnia
· Cambios de políticas gubernamentales



Incertidumbre independiente y dependiente


Incertidumbre independiente. Elementos de la estructura cuya incertidumbre no depende de otros, ejemplo el comportamiento de la competencia o los precios del petróleo.

Solo las independientes son el fundamento apropiado para construir escenario pues son verdaderas fuentes de incertidumbres
Incertidumbre dependiente. Elementos de la estructura que estarán determinados totalmente por las incertidumbres independientes.

Estas se resuelven una vez hechas las suposiciones relativas a las independientes, convirtiéndose así en parte de cada escenario.






Análisis de los escenarios

La planeacion de escenarios consiste en analizar las implicaciones que cada uno tiene en la competencia.


ü Determinar la estructura futura de la industria según el escenario
ü Extraer las implicaciones que el escenario tiene en el atractivo de la estructura de la industria
ü Identificar las implicaciones que el escenario tiene en las fuentes de la ventaja competitiva



Los escenarios pueden diferenciarse en:


§ La importancia relativa de las actividades de valor
§ La configuración conveniente de la cadena de valor
§ Los factores de costos o de la singularidad
§ La importancia de las interrelaciones
§ La sustentabilidad de varias fuentes de ventaja competitiva
§ La elección de estrategias genéricas



Numero de escenarios por analizar


El análisis de un escenario es complejo y lento, de ahí la necesidad de analizarlos en una secuencia que aporte suficientes datos para escoger una estrategia. Un buen punto de de partida consiste en analizar primero los polares, es decir, los mas separados entre si.

Suelen dar origen a las estructuras más heterogéneas de la industria. Por obvias razones conviene analizar los que tengan mayores probabilidades de ocurrir. El contraste radical entre los escenarios polares a menudo estimula mucho el pensamiento estratégico.




En la selección de estrategias hay 5 opciones fundamentales:

1) Apostar al escenario mas probable:
La compañía elabora su estrategia en torno al escenario que le parezca más probable.
2) Apostar al “mejor” escenario:
La compañía diseña su estrategia para el escenario donde puede establecer la ventaja competitiva más sustentable a largo plazo en vista de su posición inicial y de sus recursos
3) Protección:
La compañía selecciona una estrategia que aporta resultados satisfactorios en todos los escenarios o, por lo menos, en todos los que considera que cuenta con buenas probabilidades.
4) Mantener la flexibilidad:
Consiste en escoger una estrategia que preserve su flexibilidad antes que se sepa con seguridad cual escenario ocurrirá.
5) Influencia:
Aquí la compañía trata de acrecentar las probabilidades de que se materialice un escenario donde posee una ventaja competitiva. Se sirve de sus recursos para hacer realidad su escenario.
Selección de estrategia en los escenarios industriales

Las formas de enfrentar el cambio incierto de la estructura industrial tienen beneficios, costos y riesgos para la ventaja competitiva.

Algunos factores importantes al momento de escoger el enfoque de una empresa son:

Ventajas del primer participante.
Si es que el primer participante adquiere una gran ventaja competitiva, puede excluirse la opción de la flexibilidad.
Posición competitiva inicial.
Diseñar una estrategia para un escenario correspondiente a la posición inicial puede dar un resultado mucho mejor que diseñarla a partir del mas probable.
Costo de los recursos requeridos.
La protección y la influencia tienden a exigir mayores recursos.
Tiempo en que se comprometen recursos.
El compromiso temprano suele ser más riesgoso que el compromiso tardío.
Probabilidad relativa de los escenarios.
La elección de la estrategia se basa en la probabilidad relativa de los escenarios
5.4 LA ESTRATEGIA COMPETITIVA

La estrategia defensiva se basa en el conocimiento exacto de como un rival ve la empresa y su rentabilidad, además tiene por objetivo disminuir la probabilidad de ataque, desviarlos a áreas menos peligrosas o atenuar su intensidad. El proceso de esta estrategia es de carácter temporal, es decir, cambiaran constantemente las decisiones y acciones, cambiando a distintos niveles de compromiso e inversión.

Proceso de entrada o reposicionamiento

Este proceso tiene como finalidad estudiar el un entorno industrial. Como es producto, rival, sector, etc. Este proceso tiene cuatro periodos.

-Preingreso: se centra en la entrar y reexaminación de la industria, La inversión suele limitarse a estudios de mercado, al desarrollo tecnológico de producto s y procesos, a contactos con los banqueros de inversión respecto a las adquisiones y asuntos familiares. Es una etapa difícil porque es difícil detectar las intenciones de ingreso. Al final de este periodo muchos participantes potenciales decidirán no entrar en la industria.

-Ingreso: Durante este periodo se invierte para crear una perspectiva base en la industria, el periodo sigue en la inversión de desarrollo tecnológico, mercados de prueba, construcción de planta y aspectos similares a una posición base. Al terminar este periodo se logra tener una posición viable en la industria.

-Secuenciación: en esta etapa la estrategia se convierte en un objetivo a largo plazo, es decir, se reflejan las ventajas de una estrategia secuencial, se adoptan medidas de cómo ampliar la línea del producto o extender su cobertura geográfica y por sobretodo se requiere una constante inversión.

-Posingreso: se centra en mantener o defender su posición en el interior de la industria.

El reposicionamiento tiene las mismas etapas, primero se examina la conveniencia de reposicionarse, luego se empieza a invertir y finalmente alcanza la posición buscada o fracasa en le intento.

Tácticas defensivas

Es el calculo que hace el rival sobre el rendimiento esperado desde que ingresa o se reposiciona, haciéndole llegar ala conclusión de que su estrategia no es atractiva u optar por otra menos riesgosa. Las tácticas defensivas son costosas y aminoran la rentabilidad a corto plazo, a fin de mejorar la sustentabilidad a largo plazo, no obstante no se puede eliminar por completo el riesgo de ataque, salvo a costos prohibitivos, la estrategia defensiva se basa en tres tipos d tácticas defensivas:
-Elevar las barreras estructurales: consiste en las fuentes de desventajas para un rival frente a la empresa, estas barreras se elevan con tácticas ofensivas

-Intensificar las represalias: es el comportamiento que tiene la empresa o compañía, dependiendo de sus antecedentes y su reputación para dar a conocer sus intensiones y deteriora la rentabilidad prevista.

-Reducción de incentivo de ataque: constituyen las acciones que aminoran el incentivo para atacar en vez de elevar su costo, sirve de incentivo al retador para que ataque.

Evolución de las tácticas defensivas

Difieren en las características y conveniencias para la utilización en una empresa, tomando en cuenta a los rivales que se enfrente, se pueden considerar los siguientes aspectos:

Valor para los clientes: invertir en publicidad, reducir los precios en ciertas clases de productos, una táctica dirigida a los compradores.

Credibilidad: seleccionar tácticas creíbles, difiere mucho en la seriedad con que las percibirá el rival.

Impacto en las metas de los competidores: no siempre la misma táctica se puede emplear en todos los rivales, siempre es recomendable cambiar de táctica.

Adaptación de una táctica defensiva por empresa ya establecida en la industria: esta táctica suele influir principalmente en los nuevos participantes, porque invierten poco en la defensa y aprovechan las que hacen los líderes del mercado.

La estrategia defensiva

En combinación con una estrategia ofensiva, puede mejorar la ventaja competitiva. Una estrategia defensiva puede fortalecer la sustentabilidad

Disuasión

Se requiere conocer a los competidores reales y potencialmente peligrosos antes de aplicarlo no se puede disuadir a los rivales si no se conoce la índole de la amenaza, sirve para prevenir ante los rivales





Defenderse o desinvertir

En muchas industrias la inversión defensiva produce un alto rendimiento. Pero conviene optimizarla en vez de maximizarla para defenderse. En algunos sectores industriales la inversión defensiva no conviene en absoluto, o solo conviene como una medida temporal de demora. Esto ocurre cuando la posición de una empresa no es sustentable a largo plazo

Errores y fallas en la defensa

En muchos casos se cometen errores al defender una posición. Hasta los líderes con un posicionamiento sólido regularmente son atacados con éxito, por que comenten equivocaciones en su estrategia defensiva. El primer gran error consiste en preocuparse demasiado por la rentabilidad a corto plazo, contradice la defensa que exige inversión .El segundo gran error es la complacencia, no examinan el ambiente en busca de rivales potenciales ni la posibilidad de que ocurra ese desafío, ignoran las necesidades de los clientes





5.5Como Atacar al Líder de la Industria


Los líderes suelen gozar de algunas ventajas cuando se defienden: reputación, economías de escala, aprendizaje acumulativo y acceso preferente a proveedores o canales, a su vez poseen los recursos para tomar represalias prolongadas y dañinas contra los rivales.

Las estrategias exitosas tienen un aspecto en común, la cual es anular la ventaja competitiva del líder, evitando al mismo tiempo una represalia a gran escala

Condiciones para atacar al líder

La regla cardinal de una estrategia ofensiva es no atacar directamente con una estrategia imitativa, sin importar los recursos que posea el contrincante ni su poder de permanencia. Para atacar exitosamente al líder, el contrincante debe cumplir tres condiciones fundamentales:

-Una ventaja competitiva sostenible: se debe poseer una ventaja clara y sostenible sobre el líder, tanto en costos como diferenciación.

-Proximidad en otras actividades: Un contrincante ha de estar en posibilidades de neutralizar total o parcialmente las otras ventajas intrínsecas del líder.

-Algunos obstáculos que impiden al líder tomar represalias: El contrincante debe poseer además los medios para neutralizar la represalia. Al líder se le debe desalentar o impedir que emprenda una represalia prolongada contra su rival

Vías para atacar a los líderes

A continuación se presentan tres vías posibles de ataque las cuales modifican las reglas de competencia en una industria para anular las ventajas del líder y permitirle a su rival obtener una ventaja

Reconfiguración: El rival innova la manera de realizar las actividades en la cadena de valor o la reestructura total.

Redefinición: El rival redefine su ámbito competitivo en comparación con el líder.

Gasto puro: El rival compra posición en el mercado mediante grandes recursos o por su mayor disposición a invertir, con lo cual aumenta su ventaja competitiva

Alianza para atacar al líder

Al formar alianzas se puede reunir los recursos, la tecnología, el acceso al mercado y otros medios necesarios para tacar al líder de la industria, es un medio para lograr la reconfiguración, la redefinición o el gasto puro, aunque no garantiza el éxito, existen dos tipos generales:

Adquisición: Una compañía puede comprar otra u otras o ser comprada, sirve para ampliar nuevos segmentos o regiones geográficas y lograr una mayor integración en la industria.

Coaliciones: Una compañía se une a otra sin que se de la fusión, por medio de licencias, empresas conjuntas o contratos entre ellos, juntas las habilidades y recursos de las compañías, logrando que se pueda realizar una reconfiguración, redefinición y el gasto puro.

Crear obstáculos para que el líder no tome represalias

Crear obstáculos sirve para poder reducir las ventajas un rival y a su vez inhibir las represalias

Altos costos de respuesta para líder: Impedimento de tomar represalias si el adversario hace que la respuesta sea costosa

Puntos ciegos: aprovechar las necesidades de los clientes, que un adversario no puede percibir

Precios Incorrectos: Darse cuenta de los costos de productos, rebajándolos y así el rival no reconozca a tiempo el costo verdadero, para lo cual abandonara ese segmento.

Parte de juego de caballeros: Responder lentamente a rivalidad de la industria, en este caso ambos se sienten con el impedimento de tomar represalias contra su contrincante.

Señales de vulnerabilidad del líder

Posibles vulnerabilidades:

Por industria

Cambio tecnológico discontinuo: Cuando la tecnología baja su rendimiento y no se puede competir contra otros rivales, la tecnología utilizada se vuelve obsoleta

Canales cambiantes: brinda la oportunidad de atacar al líder dominante, en el mercado se puede dar cambios constantes, generando las condiciones para tacar a varios líderes



Por líder

Atrapado en la mitad: es el blanco perfecto, ya que se puede aplicar las tres condiciones previamente mencionadas que son: Una ventaja competitiva sostenible, Proximidad en otras actividades, Algunos obstáculos que impiden al líder tomar represalias.

Antecedentes de problemas regulatorios: El líder que representa este tipo de problema, tiene la posibilidad de pensar que no puede ejercer represalias